PARA SER COMPETITIVOS EN CONFECCIONES…. SOLO SE NECESITA PENSAR DIFERENTE

PARA SER COMPETITIVOS EN CONFECCIONES…. SOLO SE NECESITA PENSAR DIFERENTE

En los últimos años hemos visto una transformación muy grande en el nivel de exigencias de los consumidores finales y de los de canales de distribución del cluster de la industria de la confección de prendas.

El ejemplo es el de las ventas por catálogo, cuya fortaleza es la pronta respuesta en las referencias de prendas con sobredemanda; esta no puede superar los 15 días calendario. La red de abastecimiento en telas, etiquetas, cierres, botones, elásticos, procesos de lavandería, exige una respuesta rápida donde lo importante es el servicio y el tiempo de entrega.

Los lotes pequeños en proceso cambiaron el concepto de largas cadenas de producción en línea, por los módulos de 5 a 15 operarias. Esto representó una transformación radical porque antes una pegadora de cuello de camisa, o una cerradora de codo en bluyín, se especializaban durante años, en una sola operación; inclusive las escalas de salarios se pagaban con dichas habilidades.

Hoy, lo que se recomienda son las operarias polivalentes, es decir, las personas que manejan varias máquinas y son eficientes en muchas operaciones. En tejido de punto, son expertas en máquinas de costura recta o de doble pespunte, overlock o puntadas de seguridad y recubridoras, sesgadoras o resortadoras. En las plantas de jeans deben conocer bien las cerradoras de codo y las de puntada de seguridad, porque a veces un tipo de costura se cambia por el otro de acuerdo a la moda del momento. Adicionalmente, deben conocer las máquinas de costura recta, de una y dos agujas. Merecen la mejor elección las operarias polivalentes de las máquinas especiales, como empretinadoras, presilladoras, ojaladoras y botonadoras.
Cuando se trabaja en módulos, las operarias de la parte de ensamble, son complementadas por otras operarias más especializadas, que atienden las restricciones y la parte de preparación.

Para manejar del tema el pago de incentivos, estos se consideran viables si cumplen las metas al 100%, durante la semana o el período de la nómina. Si aplicamos Teoría de Restricciones, no tiene validez tener operarias con incentivos sobre eficiencias de 100%, cuando en la mismo módulo hay operarias al 70% y 80%, la producción finalmente es el 70% y su suplemento al básico es del 30% de su salario. El incentivo se paga al grupo.

Cuando una prenda tiene muchas operaciones se fraccionan en módulos de preparación, ensamble (delantero y trasero por separado) y terminación.

Montaje de la Producción

El menor número de unidades por referencia, exige una logística muy precisa, donde los insumos, especialmente los hilos, aditamentos, prénsatelas, ayudas y la Ficha Técnica con todas sus especificaciones deben estar preparados con anticipación. Debemos establecer y controlar el cambio de referencias o modelos asignando un tiempo Permitido de Proceso, que se reconoce dentro de los minutos trabajados en el módulo.

Siempre se deben distribuir las máquinas de acuerdo a las operaciones y a las habilidades de cada operaria. Tenemos que conocer las restricciones e informarle al módulo cual es la “tarea” por hora y en cada operación. Para el cálculo se necesita una buena base de datos, con estudios de tiempo confiables y con métodos mejorados. Es relevante capacitar e informar a sus operarias sobre las condiciones del proceso, reunirse todos los días por cinco minutos y escucharlas.

Paradigmas

La motivación es el motor de las buenas relaciones, partiendo del principio que, “nadie sabe más de su trabajo que el que lo hace”. Tenga en cuenta que lo único que le agrega valor a la prenda, es el tiempo directo, las operarias que cosen, planchan y empacan, todos los demás lo encarecen aunque algunos son necesarios. Enseñe la autogestión, un módulo que está siendo eficiente, no requiere supervisión, fortaleciendo así, el verdadero trabajo en equipo. Los causantes de los malos resultados, en algunas ocasiones, son los gerentes y los mandos medios, cuando la información no es clara, no llevan controles y no motivan el personal.

Conceptos a tener en cuenta

Para tener flexibilidad en las plantas modernas, se debe tener el 30% de más, en máquinas, que operarias; en las plantas medianas y grandes el 20% de más. En las plantas actuales no se considera el tiempo perdido por daño mecánico y se resuelve con la formula anterior. Por ejemplo, una ojaladora de más, en una planta pequeña no es económica, se recomienda comprar una máquina nueva que disminuye el riesgo por daño mecánico.

Se debe entonces: tener suficiente carga de trabajo. El porcentaje de personal indirecto por directo debe estar por debajo del 20%. Analizar el valor minuto con todos criterios contables y legales (pagar las prestaciones sociales). Hacer la tarea y el balanceo de los módulos, mediante tableros y cuadros de control. Llevar una relación diaria de sus gastos y costos fijos contra ingresos. No esperar que su contador le informe el dinero que perdió, después de 45 días, cuando lo pudo haber controlado cada día. Ser eficiente.
Solo las empresas flexibles y motivadas y que controlan sus gastos, tienen futuro.

Carlos Alberto Toro P
Consultor Asiscattex Peru S.A.C.